Возрастные кризисы компании

 

Компания, подобно человеку, тоже проходит через так называемые «возрастные кризисы»: в один, три, семь и десять лет. В более зрелых компаниях (10 лет и старше) тоже случаются кризисы, но они не столь типичны и в большинстве случаев окрашены личностью самого руководителя. 

Помните известную шутку: если ты утром проснулся и у тебя ничего не болит, значит, ты умер? Увы, проблемы в компаниях буду всегда, так как компания – живой организм. Ее возрастные кризисы очень хорошо описаны в книгах известного эксперта по вопросам лидерства и менеджмента Ицхака Адизеса и психолога Марины Мелия.

Начнем с возрастных кризисов, которые описала известный психолог Марина Мелия.

Кризис 1. Один год: «марш энтузиастов»

Зачастую в компаниях, созданных около года назад, возникает такая проблема: за одно дело хватаются все, а другое не делает никто. Это происходит потому, что в компании, которая еще недавно была просто «клубом единомышленников», не сформировалось четкой организационной структуры. Со временем бизнес расширился, а бессистемность осталась. Этот кризис дает руководителю возможность наконец-то сформировать в своей компании четкую иерархию и распределить обязанности.

Ицхак Адизес в своей книге «Как преодолеть кризисы менеджмента» называет этот период «детством» компании. Вот как он его характеризует. Решения часто принимаются на уровне интуиции, а не опыта, практически каждая новая возможность становится приоритетной. Все, что было заработано с большим трудом, может быть потеряно в одночасье.

Проблема в том, что такая компания нуждается в организации и стабилизации. Однако ее сотрудники слишком заняты, чтобы тратить время на организацию рабочих процессов. Они не видят краткосрочной пользы от такой траты времени. Если организации не удастся стать более организованной, она попадет в «ловушку основателя». Для выживания растущая организация нуждается в почти материнской опеке. Но любящие объятья могут стать удушающими, если основатель компании не захочет формализовать свое лидерство, то есть выработать рабочие правила, процедуры и политики, которые бы позволили решать вопросы без его участия.

Кризис 2. Три года: «борьба за роль в истории»

Среди основных проблем фирм-трехлеток главной, как правило, является массовый уход сотрудников. Каждый из них считает, что его вклад в компанию неоценим и что именно он достоин занять более высокую позицию, самостоятельную и самодостаточную. На этом этапе руководителю предоставляется возможность сплотить вокруг себя наиболее преданных людей и сформировать команду, которая будет с ним сотрудничать еще, возможно, не один десяток лет.

Ицхак Адизес добавляет, что именно в это период – период «юности» - возрастает значение административной роли, больше времени тратится на планирование и координацию собраний. Спад процесса созидания может привести к недовольству: ожидания быстрого роста как будто не оправдываются. Меняется климат организации, негативно влияя на творчество. Сотрудники тратят время на планирование как в ущерб времени, необходимому на анализ зачем. На этой стадии партнеры-совладельцы могут разойтись: кого-то могут раздражать бесконечные собрания, консультанты и рост числа и объема должностных инструкций.

Кризис 3. Семь лет: «теплое местечко»

По истечении семи лет часто возникает ситуация, когда топ-менеджеры теряют драйв и направляют все свои силы на сохранение стабильности своего положения и тех льгот, которые они сумели получить к этому моменту. На данном этапе главное — не допустить, чтобы в компании начали процветать интриги и подсиживание, чтобы образовался центр неформальной власти, иначе это может привести к потере управляемости компанией.

Ицхак Адизес пишет, что в зрелой компании все чаще люди опираются на прецедент и повторяют прошлый опыт. Начинают доминировать упорядоченность и консерватизм, позволяющие сохранить уже созданное. Затраты ресурсов на исследования сокращаются в пользу затрат на развитие. Больший вес приобретают соображения краткосрочной прибыльности. Адаптация новых руководителей становится все более сложной. Чем старше организация, тем больше ее коллектив будет сопротивляться различным индивидуальным стилям менеджмента.

Кризис 4. Десять лет: «организационная шизофрения»

Частая проблема во «взрослых» компаниях — несоответствие формальных и неформальных структур, когда между тем, что написано на бумаге, и тем, что происходит в реальности, нет ничего общего: формальными руководителями являются одни люди, оперативные решения принимают совсем другие. Это ведет к неэффективному растрачиванию огромного количества ресурсов. Этот кризис дает руководителю шанс провести полную инвентаризацию своей компании и сделать процесс управления прозрачным для себя.